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　　給自己定個小目標(biāo)：成為農(nóng)機(jī)行業(yè)的隱形冠軍

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)有約2500家隱形冠軍企業(yè)，而德國就有1300家以上，這些卓越的德國中小企業(yè)低調(diào)而神秘，可能你每天路過他們的公司大門，你卻并不知道你與一個世界級的冠軍企業(yè)擦身而過。

對于擁有全世界最多小微企業(yè)的中國農(nóng)機(jī)制造業(yè)，要了解和學(xué)習(xí)那些神秘偉大而異常低調(diào)的隱形冠軍，尤其是德國的隱形冠軍。

那么德國的隱形冠軍又是如何煉成的？國內(nèi)中小農(nóng)機(jī)企業(yè)又如何才能成一個很“厲害”的隱形冠軍呢？

《隱形冠軍-未來全球化的先鋒》的觀點(diǎn)認(rèn)為，隱形冠軍企業(yè)有以下主要的特征，國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)如果能學(xué)會這些優(yōu)點(diǎn)，也就離一個隱形冠軍不遠(yuǎn)了。

1  清晰的戰(zhàn)略，明確的目標(biāo)，堅(jiān)定不移的執(zhí)行

任何偉大的成功都開始于雄心勃勃的目標(biāo)。

成功的企業(yè)和企業(yè)家都有大膽的目標(biāo)和愿景，目標(biāo)對于一個企業(yè)的戰(zhàn)略和管理起著牽引作用，實(shí)用的企業(yè)目標(biāo)包括兩個方面內(nèi)容：一是員工必須知道什么時候要達(dá)到目的，二是有不達(dá)目的決不罷休的決心。

相對于大企業(yè)，隱形冠軍們的企業(yè)目標(biāo)則有更大的彈性。對于小企業(yè)來說，面臨的經(jīng)營環(huán)境更為復(fù)雜和惡劣，所以他們并不會僵硬的執(zhí)行自己在出發(fā)時制定的目標(biāo)，他們的企業(yè)家不斷的用學(xué)習(xí)和業(yè)績來證實(shí)自己，但當(dāng)遇到挫折或企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時，他們會“輕便”的對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，這叫“船小好調(diào)頭”，因?yàn)橹挥羞m合企業(yè)的目標(biāo)才是最好的目標(biāo)，一成不變的那叫路標(biāo)。

“只有燃燒的火焰才能點(diǎn)燃其他東西”，目標(biāo)的完成需要一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，同時更需要大伙共同的努力。所以有志向的領(lǐng)導(dǎo)人會通過自己的言傳身教帶動周圍的人的積極性，并且通過良好的溝通將企業(yè)的目標(biāo)深植于企業(yè)的每一個員工，當(dāng)企業(yè)目標(biāo)成為眾人目標(biāo)的時候，完成它就變得輕松和愉悅了。

隱形冠軍的目標(biāo)清晰而簡練，通常情況下就是收入、利率和增長率，從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，隱形冠軍年平均增長速度是8.8%，但隱形冠軍每年人數(shù)的增長速度只有4.7%,和營業(yè)額的增長相比明顯低多了，也就是說隱形冠軍的人員勞動生產(chǎn)率比業(yè)績增長率要高一倍。

隱形冠軍的增長動力主要來源于創(chuàng)新和全球化。

隱形冠軍不是去和別人搶食，而是給自己創(chuàng)造了一個全新的市場，在這個市場里，它是唯一的或是壟斷者，另一方面，隱形冠軍決不是囿于一城一地，事實(shí)上德國的隱形冠軍早已經(jīng)走向全球化，全球化增長將他們的總部儲備的優(yōu)勢全天化的發(fā)揮出來，并且節(jié)省子大量的研發(fā)成本。

增長是隱形冠軍的一個極其重要的目標(biāo)，并且他們的發(fā)展具有很高的持續(xù)性，大多數(shù)隱形冠軍認(rèn)為持續(xù)發(fā)展比飛速發(fā)展好。

對于國內(nèi)的農(nóng)機(jī)企業(yè)，制定一個偉大的增長目標(biāo)，并且能將目標(biāo)植入全體員工心里，用持續(xù)不斷的業(yè)績和增長來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)同樣重要。

2  寧為雞首，不為鳳尾

一個企業(yè)能否領(lǐng)導(dǎo)市場是由其市場占有率來決定的，擁有最大市場份額的公司是天然的領(lǐng)導(dǎo)者。

但對于隱形冠軍來說，這個定義并不完全適合，隱形冠軍很多情況下是自己從無到有的創(chuàng)新一個全新的市場，所以說隱形冠軍有可能是一個行業(yè)內(nèi)市場占有率最高的企業(yè)，也有可能是市場的創(chuàng)造者，對于隱形冠軍來說，他們更看重的自己在行業(yè)內(nèi)的價值引領(lǐng)，而非是數(shù)量。

瑞士手表在全球市場上從數(shù)量看還不到2%，但瑞士手表的銷售額在全球價值份額中超過50%，農(nóng)機(jī)行業(yè)久保田全喂入水稻收獲機(jī)也有類似的性質(zhì)，其占有率約20%，但其獲取的利潤是行業(yè)的50%。

與大冠軍相比，隱形冠軍平均在市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的時間要長的多，西蒙的統(tǒng)計(jì)數(shù)字是22年，而要在如此長的時間成為一個細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者，隱形冠軍一定有自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造全新的行業(yè)、制定清晰的目標(biāo)、只生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品、保持良好的信譽(yù)、持之以恒的深耕。

最值得稱道的是，與農(nóng)機(jī)行業(yè)不一樣，隱形冠軍幾乎不會用到價格戰(zhàn)、虧本大甩賣等惡性競爭手段，所以其高出競爭對手兩倍的市場占有率是“良性”的，是通過卓越的性能、優(yōu)良的品質(zhì)、創(chuàng)新和高效的服務(wù)而爭得的份額，并且，假如遇到惡性競爭，隱形冠軍不是跟著降價，相反，他們會通過技術(shù)升級，推出更好的產(chǎn)品，不但不會降價，相反會提高價值，他們是給用戶提供更大的價值來體現(xiàn)市場地位。

引領(lǐng)市場是一個高難度的動作，需要被公認(rèn)為比競爭做的更好，為此就是要有差異化，比競爭對手提供更高的價值。

國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)價格競爭還比較普遍，但要成為一個中國版的，走向世界的隱形冠軍，學(xué)會創(chuàng)新，找到一個全新的市場，并且提供比競爭對手提供更高的價值也是必須要做的。

3  只有偏執(zhí)狂才能生存，隱形冠軍的專業(yè)和專注

只有專注才會成就世界一流。西蒙說，誰試圖同時贏得100米短跑和馬拉松比賽的金牌，在這兩個比賽中肯定成績都不會很好。集中力量是獲得最佳表現(xiàn)的一個不可缺少的先決條件，大多數(shù)隱形冠軍只關(guān)注一個很小的領(lǐng)域。

典型的隱形冠軍大多是將自己定義為單一產(chǎn)品、單一市場的企業(yè)，其結(jié)果就是市場比較狹小，在很狹小的市場，隱形冠軍們通常都很自信，他們是這個領(lǐng)域的專家。

專注和專業(yè)是最重要的，處于中心地位，成為行業(yè)的專家和引領(lǐng)者，在行業(yè)內(nèi)享有有崇高的地位，隱形冠軍有平均22年的市場領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，三分之二的企業(yè)在5—10年內(nèi)做過一次對行業(yè)來說影響深遠(yuǎn)或具有里程碑意義的事。

與大冠軍不同，隱形冠軍往往在一個行業(yè)的一個價值鏈環(huán)節(jié)上深耕細(xì)作。比如德國的M+CSchiffer公司，世界上最大的牙刷生產(chǎn)公司，這家公司只生產(chǎn)牙刷，并且只是生產(chǎn)，他不參與營銷和流通，每天有超過100萬支牙刷出廠，最終銷售由定潔、漢高等全球消費(fèi)品行業(yè)的大佬完成。

戰(zhàn)略就是選擇，通常情況下，選擇不做什么比選擇做什么更難，隱形冠軍畢竟是小企業(yè)，如果多元化發(fā)展，必然是企業(yè)資源的分散，所以說專業(yè)才能體現(xiàn)能力，專注才能體現(xiàn)價值。

4  “最強(qiáng)有力的強(qiáng)者是獨(dú)行者！”，深度的差異化和超強(qiáng)的個性化

專業(yè)與專注是隱形冠軍必備的競爭優(yōu)勢，但有專業(yè)專注還不夠，隱形冠軍應(yīng)該還有更獨(dú)特的競爭手段，這就是深度的差異化和超強(qiáng)的個性化。

對于隱形冠軍，深度可以向前朝著顧客的方向，也可以向后朝著供應(yīng)商的方向，也就是前向一體化和后向一體化。許多隱形冠軍為其客戶提供深度服務(wù)并且實(shí)現(xiàn)了良好的價值鏈深度和生產(chǎn)加工深度，在這個意義上，他們還超越了現(xiàn)代管理理念，比如外包的理念。相比現(xiàn)代企業(yè)之間建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，隱形冠軍更愿意依靠自己的實(shí)力。

加工深度可以一窺隱形冠軍深度差異化一斑。加工深度是表示有多少生產(chǎn)部分是企業(yè)內(nèi)部完成的，隱形冠軍的加工深度平均為50%，還有四分之一的隱形冠軍加工深度是70%，可以說對他們來說，一切自己搞定是天經(jīng)地議的事。

自己生產(chǎn)還是外包在管理界是個長期爭論的話題，對于隱形冠軍來說，他們用實(shí)際行動來表達(dá)自己的主張：自己生產(chǎn)！

中國也有這樣一家深藏不露的農(nóng)機(jī)隱形冠軍：福州章林機(jī)械公司，這家公司100%的園林設(shè)備出口到美國某大型超市，這家企業(yè)為了深度歐美公司嚴(yán)酷的質(zhì)量要求，90%部件自己生產(chǎn)，該公司從下料到部件加工、熱處理、涂裝、酸洗、磷化，到組裝全是自己生產(chǎn)。

加工深度這個指標(biāo)，只有想不到，沒有做不到，有些企業(yè)走的很遠(yuǎn)，甚至超過我們的想象，比如一些隱形冠軍企業(yè)自己生產(chǎn)設(shè)備，比如門窗技術(shù)市場領(lǐng)導(dǎo)者Hoppe公司有10%的員工從事給自己公司開發(fā)設(shè)備，這些設(shè)備是獨(dú)一無二的，只是自己使用，絕不外售。還有一些隱形冠軍則是將別人的設(shè)備買回來后進(jìn)行深度的改造，最后成為獨(dú)特功能的設(shè)備。

除了設(shè)備，另外一些隱形冠軍企業(yè)還進(jìn)入了原材料的種植，比如百樂順公司為了保證薯?xiàng)l的質(zhì)量，自己去種植土豆，而生產(chǎn)鉛筆的輝柏嘉公司則自己種植最適合做鉛筆的木材。

更重要的是隱形冠軍在和合作伙伴的合作中，深入到別人的技術(shù)研發(fā)過程中，還有一些隱形冠軍深度參與客戶的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中。

雖然關(guān)于自制還是外包仍是管理學(xué)領(lǐng)域一個爭論的焦點(diǎn)，但是對于隱形冠軍來講，在競爭中保持優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)差異化只能在企業(yè)內(nèi)部完成。

在一個公開的市場中能買到一切，別的公司也能夠做到，因?yàn)檫@樣的東西不是唯一的，企業(yè)也就不會有差異化的競爭優(yōu)勢，對于許多隱形冠軍來說，假如他們的經(jīng)營活動只限于制造最終產(chǎn)品，它們將永遠(yuǎn)無法達(dá)到今天的競爭優(yōu)勢。

在國內(nèi)這方面的教訓(xùn)深刻而發(fā)人深省，比如近幾年很熱的無人飛機(jī)，在淘寶上就可以購買到一架可以作業(yè)的完整的無人機(jī)的配件，企業(yè)很容易就能組裝出一臺象模象樣機(jī)器，對于國內(nèi)數(shù)百家無人機(jī)企業(yè)來說，正是因?yàn)闆]有自制能力，沒有加工深度，所以就沒有差異化優(yōu)勢，這就是為什么國內(nèi)無人機(jī)市場很大，而企業(yè)都很小的原因。

“最強(qiáng)有力的強(qiáng)者是獨(dú)行者！”，隱形冠軍好象很少有聯(lián)合和聯(lián)盟的情況，但在走向全球化的過程中，合作與聯(lián)合可能會減少企業(yè)進(jìn)入新市場的阻力，但隱形冠軍好象仍是愿意自己搞定一切。

5  “世界就是市場”，立足本土，深耕全球

構(gòu)成隱形冠軍競爭實(shí)力有兩大支柱，一是上面分析的專業(yè)和專注，第二個就是全球化。專業(yè)化是經(jīng)營的深度，而全球化是經(jīng)營的寬度，深度和寬度相結(jié)合給隱形冠軍帶來了全新的競爭優(yōu)勢。

說到隱形冠軍，許多人潛意識里認(rèn)為這些企業(yè)很保守，只在本國市場上深耕細(xì)作，但事實(shí)上隱形冠軍的全球化水平并不比大企業(yè)差，許多隱形冠軍的海外市場的業(yè)務(wù)量已經(jīng)是其本國業(yè)務(wù)的好多倍。

進(jìn)軍全球市場已經(jīng)被證明是隱形冠軍最重要的增長動力。隱形冠軍目前平均有30個外國子公司，其中三分之一是生產(chǎn)型企業(yè)，三分之二是銷售和服務(wù)類型，在這個角度來說，國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)需要學(xué)習(xí)的地方還很多，因?yàn)槲覀兘^大多數(shù)的公司只是在國內(nèi)經(jīng)營，就連那些可以稱為國內(nèi)隱形冠軍的企業(yè)，也很少有公司在海外建立自己的分子公司。

對于許多公司來說，全球化即是增長動力，也是增長的壓力，因?yàn)閬碜灾袊托屡d國家的企業(yè)正不源源不斷的侵入隱形冠軍的大本營，為了保持自己的優(yōu)勢，隱形冠軍主動或被動的加入全球化的陣營中，但對于隱形冠軍來說，全球化也意味著一定程度上企業(yè)獨(dú)特性的降低和技術(shù)的外溢，這是一種風(fēng)險(xiǎn)，但另一方面，全球化也能讓風(fēng)險(xiǎn)分散，就是可以避免本國市場需求下降和競爭對手變得更強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)。

技術(shù)的發(fā)展也讓隱形冠軍的全球化之路為得比以前容易，比如互聯(lián)網(wǎng)和信息化可讓隱形冠軍在總部就可以輕松的指導(dǎo)全球的業(yè)務(wù)。

世界就是市場！但是經(jīng)驗(yàn)表明，全球化并非全是正面的東西，機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)是孿生子，并且全球化是一個持久的過程，過程的中心是克服國家文化界限，成為世界公民的企業(yè)家和員工。

隨著中國國內(nèi)農(nóng)機(jī)市場競爭的加劇，企業(yè)走向全球化已經(jīng)是必然的選擇，一是銷售渠道的全球化，二是生態(tài)鏈的全球化，中國農(nóng)機(jī)企業(yè)可以全球化范圍內(nèi)采購部件，也可以到比中國條件更優(yōu)惠的地方去建廠。

6  “從一而終”，更緊密的更持久的客戶關(guān)系

隱形冠軍最大的優(yōu)勢是貼近客戶。貼近客戶比技術(shù)和產(chǎn)品本身更重要，與大企業(yè)相比，隱形冠軍與客戶之間的心理距離更近。

只為一個客戶提供產(chǎn)品。隱形冠軍的專注也表現(xiàn)在客戶的選擇上，與大企業(yè)相比，隱形冠軍“用情專一”，在一個很長的時期內(nèi)，如果客戶沒有變化，隱形冠軍通?！皬囊欢K”只給一個客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。

采取直銷的方式。 85%的隱形冠軍采取的是直銷，直銷是貼近客戶的最好的手段，有經(jīng)銷環(huán)節(jié)，肯定會和客戶之間有距離感，客戶真實(shí)的信息會被過濾或失真。隱形冠軍貼近客戶的程度是大企業(yè)的5倍，這也是隱形冠軍和他的客戶能保持長期合作的基礎(chǔ)。

關(guān)于與客戶的關(guān)系處理方面，隱形冠軍所作所為對于國內(nèi)企業(yè)絕對有借鑒意義，但無論是只專注于一個客戶，抑或是直銷、分權(quán)管理還是對客戶進(jìn)行分層管理，說起來容易，做起來都很難，需要企業(yè)有所選擇，需要犧牲短期利益，需要企業(yè)長期堅(jiān)持。

總之，那些已經(jīng)證明是成功者的德國隱形冠軍已經(jīng)為我們樹立了很好的標(biāo)桿，作為后起之秀的中國農(nóng)機(jī)企業(yè)未來的隱形冠軍，我們通過學(xué)習(xí)他們可以讓自己少走彎路，從而可以彎道超車。