每一次重大危機都是一次生死考驗，所有人都畏之如虎。從疫情爆發(fā)至今，我們看到了不同行業(yè)的企業(yè)百態(tài)，有的企業(yè)瀕臨破產，裁員、降薪動作不斷；也有的起而行之，不斷倒逼自已，在困境中求生。終歸講，危機來時，唯有正面應對，尋求戰(zhàn)勝之道，正所謂適者生存，物競天擇，永遠都是這個理兒。

　　對于農機企而言，今年開年突如其來的疫情，幾乎改變了去年年底做年度規(guī)劃時的所有預想。3月份疫情尚未完全消除，絕大多數企業(yè)開工延遲，且受原材料供應不足、配套企業(yè)開工滯后、運輸物流不暢、人員返崗時間不一等因素制約，企業(yè)經營活動面臨大幅調整，隨時考驗著企業(yè)的應變能力。

　　縱然世間多種變化，時光依然如白駒過隙，一往直前。不經意間，全國春耕的大幕已經全面展開，農時貴如金，勞動者們必須搶抓時機，備耕、施肥、灌溉、耕耘……為夏糧豐收做足準備。恰在此時，開工即旺季，農機行業(yè)當年的第一個傳統(tǒng)旺季也會到來，在特殊的疫情環(huán)境下，做到生產、服務兩不誤，對于每個企業(yè)都是一次年度大考。常言說，既要“踏實趕路”，也要“抬眼望天”，做好眼下經營工作的同時，我們要全面思考全年經營節(jié)奏的調整思路，確保全年業(yè)績不滑坡，具體看來，農機企業(yè)啟動三大革新已經勢在必行。

　　第一大變革，啟動產品結構優(yōu)化升級

　　說到產業(yè)結構優(yōu)化，全球最經典的案例出現在通用(GE)這一世界500強頂尖企業(yè)的發(fā)展歷程中。1980年，杰克·韋爾奇(Jack Welch)成為GE的CEO，這家公司的創(chuàng)始人大名鼎鼎的托馬斯·阿爾瓦·愛迪生(Thomas Alva Edison)，到韋爾奇當CEO時，這家公司已經有近百年歷史了，當時，GE的經營范圍廣泛，從航天飛機零部件到家用電器，幾乎無所不包。

　　有一天，韋爾奇坐在辦公桌前，面前擺放著一堆等待他簽名的文件，在他簽同意前，文件上已經有16個人都簽同意了，他傻在了那里——他說如果簽不同意，那前面16個人算什么？如果簽同意，那又算什么？他發(fā)現當時的GE已經變成一家過分多元化、官僚主義嚴重、運轉緩慢的大型公司。

　　為此，他去請教著名的管理學家彼得·德魯克(Peter F. Drucker)。德魯克說，如果他手拿著一堆錢要買GE的業(yè)務，他只會買市場占有率排第一和第二的業(yè)務。韋爾奇恍然大悟，回去后他問每一個業(yè)務部的老總，GE的業(yè)務在行業(yè)中排第幾？如果排第三及以后，那業(yè)務就要砍掉。

　　5年時間，GE圍繞著“數一數二戰(zhàn)略”進行瘦身化和集約化改革，當時，GE在全球公司的市值排名中是第十名，到韋爾奇退休時已經是第一名，并且GE公司12個事業(yè)部中的9個事業(yè)部，單獨拿出來成立一家公司，都可以進世界500強。

　　這個案例對于所有企業(yè)都有著積極的警示意義，尤其對處于轉型調整期的所有農機企業(yè)而言，如何在日趨飽和、存量競爭明顯、利潤攤薄的市場競爭大勢下實現長足發(fā)展，必須要思考經營結構尤其是產品結構的設計、取舍和優(yōu)化、升級，要明確自己的核心業(yè)務在哪兒？當前在市場競爭的位置如何？企業(yè)的主打產品是什么？產品優(yōu)勢在哪兒？是精而專，還是多而雜？是在做專一產品還是全程機械化解決方案，還是全面機械化解決方案？面對一系列的問題，我認為有些企業(yè)適合做加法，有些企業(yè)適合做減法，要根據自身綜合實力來靈活調整。

　　面對今年疫情的巨大影響，所有農機企業(yè)都必須重新審視自身的優(yōu)勢所在，尤其是產品力優(yōu)勢，要持續(xù)創(chuàng)新，聚焦主打產品，打造獨具賣點的熱銷品和爆品，成為行業(yè)內“數一數二”的產品，確切地說，該項工作對于任何一家農機企業(yè)都已經是時間緊急，需求迫切，時不我待。

　　第二大變革，讓技術與產品占據企業(yè)頭部策略

　　當今世界，是科技占領經濟發(fā)展前沿的世界，誰掌握了核心科技技術，誰就有了引領發(fā)展的話語權，飛機、動車、航空母艦是高科技，螺栓螺母也可以做成高科技。世界上有一種“永不松動”的螺母，幾乎壟斷了全球鐵路、高鐵、醫(yī)療甚至航空的基礎設施市場，它便是日本的哈德洛克公司，該螺母有一個絕對無可替代的優(yōu)勢，只要將螺母擰緊，后期便不會再需要維修和護理。也正是因為“永不松動”的特性，此螺母的價格是普通螺母的4到5倍。即便如此，鑒于此螺母為后續(xù)維護省下的極大一筆人工和成本費用，所以有無數廠商前仆后繼地購買該公司的螺母，哈德洛克公司，也憑借著這顆螺母賺到盆滿缽滿。

　　這個日本永不松動螺母，號稱300年都不用維修，連德國都沒有仿造成功。有人還特意做過實驗，進行了3萬次快速震動之后，這個螺母依舊沒有松動！更絕的是，該螺母圖紙公開后，竟沒有企業(yè)能夠制造出同樣性能的產品來，這就是核心技術！

　　在工業(yè)體系建設中，日本人跟中國人的觀念不太一樣，他們買設備可能精打細算，但是學習技術比較舍得花錢，而消化技術則更舍得花錢和精力，他們認為，設備并不是最主要的，技術才是最主要的，技術的關鍵就是全面消化和全員掌握。而大部分中國的老板，尤其是中小企業(yè)老板，買設備數十萬、幾百萬都舍得投入，而在人員培訓上和人才引進上卻捂緊了錢包。在技術研發(fā)方面，日本有三個指標名列世界第一：一是研發(fā)經費占GDP的比例列世界第一；二是由企業(yè)主導的研發(fā)經費占總研發(fā)經費的比例世界第一；三是日本核心科技專利占世界第一。對技術研發(fā)的重視，真是日本科技技術能夠獨步天下的秘訣所在。

　　在經歷過“黃金十年”增量快速發(fā)展階段以后，如今的農機市場越來越多地呈現出存量競爭特征，企業(yè)盈利模式由以往的規(guī)模效應調整為質量效應，過去贏得市場更多地靠補貼資質、靠營銷模式、靠關系維系，現在已經全面回歸到商業(yè)本質競爭，要依靠新科技、核心技術和領先產品等優(yōu)勢取勝。時至今日，各行各業(yè)的競爭都集中在了核心技術和產品上，國內農機行業(yè)更是如此，具體而言，傳統(tǒng)農機產品品類如拖拉機、聯(lián)合收割機、農業(yè)小型工程機械等進入同質化嚴重的發(fā)展困局，市場競爭進入白熱化，諸多企業(yè)間的技術水平拉不開檔次，也就導致了品牌效應不明顯，用戶品牌認知度不足，絕大多數品牌都掙扎在價格競爭的怪圈里。市場競爭的另一端，智能化、高端化甚至新生小眾產品需求等，要么依賴“舶來品”，要么存在產品開發(fā)不足，這片“藍海”需求大、利潤高，但是有能力進入者卻是“鳳毛麟角”。

　　以往，不少農機企業(yè)尤其是小微企業(yè)做經營規(guī)劃，總是習慣于把營銷活動列為頭部位置，對產品和技術的重視程度不夠，市場反饋的質量問題長時間得不到解決和改進，久而久之就形成了“重營銷、輕產品”的經營誤區(qū)，更有企業(yè)內耗嚴重，尤其是營銷人員和技術人員弄不到一塊去，給技術人員貼上了“死板”“偏執(zhí)”的標簽，團隊整體合力大受影響。

　　現在乃至今后，核心技術開發(fā)和產品創(chuàng)新供給已經成為企業(yè)贏得競爭的最有力武器，必須作為企業(yè)頭部策略予以高度關注和強制實施，這一點絲毫毋庸置疑，諸如，已經進入農機產業(yè)領域的濰柴動力千萬獎金重獎科技人員，也很好的印證了這一點。

　　第三個變革，筑牢風險抵御屏障

　　今年春節(jié)后疫情籠罩之下，人們對春天的期盼比哪一年都強烈，新冠病毒肆虐的“黑天鵝”尚未飛走，中國產業(yè)的天空卻突然飛出兩只“黑天鵝”，一是，北大方正被破產重整；另一是，海航集團被政府接管。讓人大跌眼鏡。

　　2月18日，方正集團發(fā)布公告稱，由于未能清償到期債務且明顯不具備清償能力，北京銀行向法院申請對方破產重整，北京一法院裁定受理申請，并指定方正集團清算組擔任管理人，自此，一個始于科技創(chuàng)新，歷經34年風雨的企業(yè)即將畫上一個時代的記號?；仡櫄v史，我們發(fā)現生與死、沉與浮、興與衰，近在咫尺。根植于北京大學的方正集團，始于激光照排科技基因，功名卓著：中國最牛校企，漢字擁抱計算機時代之功臣……成立34年，總資產超過3600億元，曾經輝煌無限。作為民營企業(yè)中曾經的佼佼者，方正在2019年“中國企業(yè)500強”的排名是第138位，體量規(guī)模高達3000億，而如今卻落得沒錢還債“被破產”的結局。據統(tǒng)計顯示，截至2019年底，方正集團負債已經達到約3030億，資產負債率約83%，其中非流動負債中，應付債券額為872億，非流動負債總共達1122億，流動負債總共達1907.30億元。

　　在看，海航集團。2月29日下午，海航集團官方宣布：海南省人民政府牽頭成立了“海南省海航集團聯(lián)合工作組”，將全面協(xié)助、全力推進海航集團的風險處置工作。海航，脫胎換骨于海南省地地道道國企，1993年經過陳峰等人的運作成為中國首家國有民營化的航空企業(yè)，并以“店小二”精神——“笑迎八方客，真誠服務旅客”直擊彼時中國民航業(yè)服務差的痛點，之后，服務至上成為海航的傳統(tǒng)和經營的最高圣令，此精神成就了海航連續(xù)9年獲SKYTRAX——全球航空公司獎(航空業(yè)的奧斯卡)五星航空公司稱號。2019年海航再度上榜SKYTRAX“全球最佳航空公司TOP10”榜單，排名上升至第7位，旗下海口美蘭國際機場為全球第8家、國內首家(除港澳臺地區(qū))SKYTRAX五星級機場，海航成為了中國發(fā)展最快、最有活力的航空公司之一，也成為中國四大航空公司之一。2019年，海航在中國民營企業(yè)500強里，以6000多億元的營收僅次于華為，位列第二。在《財富》世界500強的榜單里，海航2015年初入列464位，此后每年躍升100余位，2016年353位和2017年170位。如此速度，可見一斑。但2018年始，海航陷入流動性困境，隨之而來的是經營困境，如今負債7000億元，主動請求當地政府介入。

　　是什么摧毀了這兩個曾經叱咤風云的企業(yè)？專家總結其根本原因是，過度多角化和資本貪婪！

　　實際上，我們看這些真實案例的時候，思緒是非常復雜的，并不像看小說、聽評書般那么輕松。在這兩個企業(yè)由盛至衰的案例中，不僅聯(lián)想到現在的農機企業(yè)經營，既要全面適應由高速發(fā)展的增量市場全面轉向的緩速、低效運行的存量市場所呈現出的新特征，更要深刻理解危機常態(tài)化的事實；不僅要確立“不增長、不存活”的經營策略，找準企業(yè)效益增長點，傾力打造經濟實力的核心優(yōu)勢，更要時刻關注現金流，做好資金儲備。與此同時，要健全風險管控機制，建立科學合理的戰(zhàn)略策略規(guī)劃，尤其是企業(yè)一把手，“不盲目擴張、不盲目賒銷、不盲目跟風”，時刻繃緊危機弦，筑牢危機防控屏障，確保企業(yè)沿著正確、受控、合理的軌道穩(wěn)步前行。

　　兩點感想：

　　一、突圍，農機人從不缺少開創(chuàng)精神

　　不管是農機實體企業(yè)還是農機互聯(lián)網企業(yè)，圍繞著產品、技術和危機管控展開的一系列變革和經營策略，已經勢在必行。農機實體企業(yè)的線上、線下互動，農機互聯(lián)網企業(yè)的網上產品平臺拓展和經營模式升級，都在印證著進步和發(fā)展，農機行業(yè)正在嶄新的經濟環(huán)境下呈現出新的發(fā)展特征，突破傳統(tǒng)圍墻，創(chuàng)新發(fā)展模式，農機人正在開創(chuàng)著下一個發(fā)展階段新的奇跡！

　　二、實體企業(yè)和農機互聯(lián)網企業(yè)的融合進入新階段，網上平臺正在迎來新的發(fā)展機遇

　　疫情期間，互聯(lián)網發(fā)揮了實體經營不能實現的遠程業(yè)務操作，迅速填補了業(yè)務空缺。前幾天，與互聯(lián)網企業(yè)老總們聊天，農機通網站老板在交談中提到，該平臺將全面轉向互聯(lián)網農機產品的升級和聚焦經營，圍繞著給用戶提供合適的、性價比高的、質量和服務有保障的產品開展業(yè)務，堅持以“用戶使用體驗、產品賣點介紹、個性化品牌產品技術優(yōu)勢”等業(yè)務導向，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務板塊，最大程度地做好實體企業(yè)的功能互補。由此看來，農機互聯(lián)網企業(yè)在經過數年的資源和發(fā)展經驗積累階段以后，正在進入更加嶄新、更加成熟、更加理性的發(fā)展時期。我們相信，全體農機企業(yè)攜手共進，未來可期！